Auf einer Konferenz erzählte mir einmal ein CIO von seinen persönlichen Erfahrungswerten mit großen IT-Projekten. Etwa ein Drittel der Projekte laufe ungefähr so wie geplant, ein weiteres Drittel werde deutlich teurer und/oder dauere erheblich länger als geplant, das letzte Drittel scheitere komplett. Nach der Lektüre des Buches How big things get done. Wie Projekte gelingen: von der Küchenrenovierung bis zur Marsmission muss ich sagen, dass dieser IT-Entscheider noch gut davor war, weil insgesamt gesehen große IT- Projekte deutlich häufiger scheitern als nur in einem Drittel der Fälle. Der renommierte dänische Megaprojekt-Forscher Bent Flyvbjerg beschreibt gemeinsam mit seinem Co-Autor Dan Gardner ausführlich und an vielen konkreten Beispielen, warum Großprojekte so häufig mit großen Schwierigkeiten zu kämpfen haben und was man tun kann, um dies zu vermeiden. Ich empfehle eine Lektüre unbedingt, egal, ob man ein privates Projekt plant oder beruflich mit diesem Thema zu tun hat. Das Buch ist einerseits wissenschaftlich fundiert und beruht auf den Erkenntnissen und vor allem den Daten, die Flyvbjerg in den letzten Jahrzehnten seines Forscherlebens gesammelt hat, andererseits ist es leicht verständlich und im populärwissenschaftlichen Stil geschrieben, sodass es durchaus auch als Ferienlektüre oder für die U-Bahn taugt. Ich möchte hier drei Punkte von vielen herausgreifen, die ich besonders interessant und nützlich finde. Flyvbjerg hat die Erfahrung gemacht, dass die Planungsphase vieler Projekte mit der Antwort auf eine Frage startet, die gar nicht gestellt worden ist. Er beschreibt dies am Beispiel eines Tunnelbaus zwischen dem dänischen Festland und einer dänischen Insel. Die Planung begann genau damit: „Wir wollen einen Tunnel bauen“. Stattdessen wäre es viel sinnvoller gewesen, als erstes eine Frage zu stellen, nämlich „Wie können wir die Verbindung zwischen der Insel und dem Festland stärken?“ oder allgemeiner „Was wollen wir überhaupt erreichen?“. Ausgehend von diesen Fragen wären nämlich auch noch andere - möglicherweise viel einfacher zu realisierende – Lösungen in Frage gekommen. Nicht ohne Grund lautet die erste Frage bei agilen Projektmanagement-Methoden bekanntlich auch: Was ist der Nutzen für den Kunden? Mich hat dieses Kapitel sehr daran erinnert, dass in Deutschland viele Firmen und Behörden digitaler werden wollen. Dies wird mantra-artig wiederholt und mit wenig konkreten Plänen unterfüttert. Dabei ist Digitalisierung kein Selbstzweck, sondern es geht ja darum, ein Problem zu lösen. Wie kann ich das Leben meiner Kund:innen/Mitarbeitenden/Bürger:innen einfacher machen? Oder noch konkreter: Was kann ich tun, damit jede:r Berliner:in innerhalb von vier Wochen ein Termin beim Bürgeramt bekommt? Eine konkrete Fragestellung hat ohnedies noch den Vorteil, dass ich gleich merke, ob es sich überhaupt um ein IT-Problem handelt oder ob hier versucht wird, etwas mit Software zu lösen, was aber eigentlich ganz andere Maßnahmen erfordern würde. Nämlich weil das Problem auf einer ganz anderen Ebene sitzt. Ein zweiter wichtiger Punkt, auf den Flyvbjerg intensiv eingeht, ist der sogenannte „uniqueness bias“, also der Gedanke, dass das eigene Projekt dermaßen einzigartig ist, dass ich auf keinen Fall etwas von anderen Projekten lernen kann. An mehreren Beispielen zeigt der Forscher auf, dass das in der Realität praktisch niemals der Fall ist. Im Gegenteil, es ist äußerst lohnenswert, sich ähnliche Projekte der Vergangenheit ganz genau anzuschauen und zu sehen, warum diese Projekte viel länger gedauert haben als geplant oder viel teurer geworden sind. Natürlich werde ich vermutlich kein Projekt finden, was ziemlich genau meinem eigenen entspricht, aber es gibt immer genug ähnliche Projekte, die mir weiterhelfen können. Einen dritten spannenden Punkt fand ich die Tatsache, wie wichtig das Team ist; wie sehr es den Fortgang des Projekts positiv beeinflusst, wenn man wirklich dafür sorgt, dass sich alle Beteiligten wohl fühlen. Beschrieben wird dies am Beispiel des Großprojekts „Terminal 5“, also der Anbau eines weiteren Terminals in London Heathrow während des laufenden Betriebs, der on time und on budget fertig geworden ist. Eine Leistung, die in Berlin bekanntlich nicht gelungen ist. Insgesamt spitzt es Flyvbjerg auf folgende These zu: Gelingenden Projekten geht eine umfassende und sehr gründliche Planung voraus, was er „langsam denken – schnell handeln“ nennt. Weil alle Eventualitäten und Katastrophen bereits in der Planungsphase bedacht werden, dauert diese zwar länger, aber dafür gibt es keine Verzögerungen, wenn es in die Umsetzung geht. Als Markenzeichen für gescheiterte Projekte sieht er hingegen gerade das Umgekehrte: Schnell denken (also in der Planung nicht alles bedenken) führe zu langsamen Handeln, weil ungeplante Schwierigkeiten zu immer neuen und teuren Maßnahmen, Unterbrechungen und Korrekturen führen. Natürlich habe ich mir an der einen oder anderen Stelle gedacht „Hallo?! Das ist doch gesunder Menschenverstand!“. Aber auch das ist eine Erfahrung, die sicher alle Projektmanager:innen schon gemacht haben: Nur weil der Mensch theoretisch fähig ist, seinen Verstand zu benutzen, heißt das noch lange nicht, dass er es auch tut.

Natürlich ist Daniel Kehlmann kein Geheimtipp. Mein erstes Buch von ihm („Ich und Kaminsky“) bekam ich vor reichlich 20 Jahren zufällig geschenkt, da hätte man ihn vielleicht noch unter dieser Kategorie einreihen können, aber spätestens seit „Die Vermessung der Welt“ (erschienen 2005) ist Kehlmann einer der bekanntesten und erfolgreichsten deutschsprachigen Schriftsteller. In Lichtspiel geht es um den Regisseur G.W. Pabst (1885-1967). Der Filmschaffende spürt die Gefahr, die von der Nazi-Herrschaft ausgeht und emigriert in den 1930er Jahren mit Frau und Kind in die USA. Da er sich dort beruflich nicht etablieren kann, kehrt er zurück und besucht zunächst seine Mutter in Österreich, das mittlerweile Teil des Reichs ist. Als der zweite Weltkrieg ausbricht, kann Pabst Deutschland nicht mehr verlassen und beginnt, wieder in seiner alten Umgebung zu arbeiten. Aus kleineren Aufträgen werden größere Filme und andere Gefälligkeiten, was schließlich in einem letzten großen Spielfilm gipfelt, den Papst im Prag der letzten Kriegsmonate dreht. Mich fasziniert in diesem Buch vor allem die Ambivalenz, die von dem deutschen Regisseur ausgeht. Denkt Pabst ausschließlich an seine Kunst und arbeitet dafür zähneknirschend mit den Nazis zusammen, weil es nicht anders geht? Oder ist es gerade umgekehrt? Dient sich hier einer dem Regime an und nutzt als Ausrede, dass er ja nur unpolitische Kunst schaffen wolle? Wie schon so oft bei Kehlmann hat mich auch bei diesem Buch der präzise Gebrauch der deutschen Sprache begeistert. Es gibt Bücher, die will man möglichst schnell durchlesen, um herauszufinden, wie die Geschichte ausgeht. Bei diesem Buch habe ich nach jeder Seite gehofft, dass es möglichst nicht endet. Oder zumindest noch nicht so bald. Kehlmann schreibt in der Regel eher kürzer als länger, eher Erzählungen als Romane, was bekanntlich ja viel schwieriger ist, weil jedes Wort sitzen muss und kein Wort zuviel sein darf. Natürlich handelt es sich bei Lichtspiel nicht um eine Biographie, sondern um ein fiktionales Werk. Es geht nicht darum, das Leben von G.W. Pabst möglichst nah am Original auszuleuchten, sondern Kehlmann nutzt es als Grundlage; er lässt aus, verdichtet, spitzt zu. Auf der Metaebene werden die ganz großen Fragen verhandelt. Was ist das Verhältnis von Kunst und Macht einerseits und Kunst und Moral andererseits? Ist alles erlaubt, solange noch - oder nur - Kunst dabei entsteht? Das Schöne als Erwachsene:r ist ja unter anderem, dass man sich bei der Lektüre von spannenden Büchern nicht mit der im Deutschunterricht immer wieder aufkommenden Frage beschäftigen muss, was der Autor oder die Autorin mir eigentlich mit diesem Roman sagen möchte. Stattdessen kann ich dieses Buch als Denkanstoß nutzen und mir lieber eigene Gedanken machen. Ich meine, in einer Welt, in der autokratische Politikformen zunehmen und Demokratie verstärkt nur von der Problemseite her wahrgenommen wird, ist es sehr hilfreich, sich einmal vorzustellen, wie das eigene Leben in einer Diktatur wohl so wäre. Ich würde sagen: Nicht schön. Pabst kooperiert. Das bringt ihm einerseits Vorteile. Andererseits bekämpft er damit auch seine Angst, in Ungnade zu fallen. Dies wird besonders deutlich, als ein Mitglied seines Kreativteams während einer Arbeitsbesprechung in seinem Haus von der Gestapo abgeholt wird. Neuerdings scheint es immer mehr Menschen zu geben, die denken, es würde uns besser gehen, hätten wir nur eine Regierung, die ordentlich durchregieren könnte, anstatt ständig Kompromisse eingehen zu müssen. Neidisch wird dann nach China geblickt, wo Großprojekte (angeblich) zügig und problemlos geplant und durchgeführt werden könnten. Was nur häufig vergessen wird: Eine mächtige Regierung oder ein starker Führer (interessanterweise hat ja niemand Interesse an einer starken Führerin) machen nur so lange Spaß, wie ziemlich genau meine Meinung vertreten wird. Sobald ich mich selbst im Lager der Andersdenkenden wiederfinde, sieht die Sache dann doch anders aus. Ich persönlich hätte in einem autokratischen System am meisten Angst vor der alles beherrschenden Willkür. Davor, dass ich mich auf nichts mehr verlassen kann. Dass die Geheimpolizei auch dann vor der Tür stehen könnte und mich mitnimmt, wenn ich mich wie gewünscht verhalten habe. Die Literaturkritik hat den Roman sehr gemischt beurteilt. Auf mich hat er eine sehr starke Sogwirkung entfaltet, sodass ich empfehlen würde, das Buch nur anzufangen, wenn ein bisschen Zeit da ist, diesem Sog auch nachgeben zu können.

Steigen wir gleich mit einem Beispiel ein: Charlotte ist total davon genervt, dass Karl immer ihre Arbeitsmittel benutzt, weil dann ihre ganze Ordnung durcheinander kommt. Nach einem Wortwechsel zeichnet sich keine Lösung ab. Na? Büro oder Kinderzimmer? Man weiß es nicht genau. Als Scrum Masterin genauso wie als Mutter ist es jetzt meine Aufgabe, den beiden bei der Lösungsfindung zu helfen. Man beachte: Ich selbst finde keine Lösung für die beiden, denn ich bin ja nicht die Schiedsrichterin, sondern ich versuche, Verständnis füreinander zu wecken und moderiere die Diskussion. Warum gebe ich nicht einfach eine gute und effiziente Lösung vor, wenn mir eine einfällt? Ganz einfach. Weil sich dann mindestens eine Person benachteiligt fühlt und neuer Ärger vorprogrammiert ist. Deswegen verstehe ich meine Rolle als Facilitator und nicht als Bestimmerin. Gerne erzählen mir Eltern, speziell bei Geschwisterkonflikten, dass sie sich da gar nicht drum kümmern, weil sie meinen, dass die Kinder alles unter sich klären sollten. Und auch im Büro beobachte ich Scrum Master, die sich auf „actively do nothing“ zurückziehen, weil sie keinen Handlungsbedarf erkennen. Das gilt sicherlich bei spontan aufkommenden, nicht so sehr in die Tiefe gehenden Problemen, doch sobald es strukturell wird, halte ich dieses Vorgehen für nicht günstig. Denn was bleibt bei den Teammitgliedern respektive Kindern hängen? Erstens: Hier gilt das Recht des Stärkeren. Und zweitens: Meine Bedürfnisse interessieren hier niemanden. Eine schwierige Voraussetzung für ein gelingendes (Arbeits-)Leben. Auch hier gilt (s. oben): Ich helfe, eine Lösung zu finden. Ich gebe keine Lösung vor. Denn im Büro gilt in der Regel noch sehr viel stärker als im Kinderzimmer, dass mir die Hintergründe und Motive der handelnden Personen nicht vollständig bekannt oder verständlich sind, es mir also gar nicht möglich ist, eine gute Lösung vorzugeben. Es kommt auch nicht darauf an, dass ich die gefundene Lösung für besonders effizient einschätze, sondern dass die involvierten Konfliktparteien damit zufrieden sind. Kommen wir am Schluss zu unserer Eingangsfrage: Natürlich sind Scrum Master nicht per se die besseren Eltern. Gleichwohl denke ich, dass sowohl die Methodik als auch das dahinterstehende Mindset viele konstruktive Impulse für das Elterndasein bereit hält. Und wie ist es umgekehrt? Sind Eltern die besseren Scrum Master? Auch da würde ich sagen, dass mich das eine nicht automatisch zum besseren anderen macht. Doch das Leben mit Kindern hält viele Situationen und Konflikte bereit, die mich für das Arbeitsleben und den Umgang mit Problemen und Unzufriedenheiten fit machen. Ein intensives Training sozusagen. Moment mal, denken Sie jetzt vielleicht. Fehlt Kindern nicht etwas entscheidendes, was Erwachsene haben? Stimmt! Und ich meine jetzt nicht das WLAN Passwort, sondern eine ausgebildete Ratio. Aber jetzt mal ganz ehrlich: Gehen Sie wirklich davon aus, dass sich Erwachsene im Büro stets rational und wohlüberlegt verhalten? Dass Impulse und Emotionen keine Rolle spielen? Eben! Dies ist der Auftakt zu einer Reihe, in denen ich mich mit dem Verhältnis von Scrum und Elternsein beschäftige. Beim nächsten Mal geht es um Werte.

Es ist eine Binsenweisheit, dass man zu Beginn einer Selbstständigkeit nicht nur ein neues Netzwerk aufbauen muss, sondern zuallererst das bereits bestehende Netzwerk informiert, dass man nun selbstständig ist und jederzeit für einen Job zur Verfügung steht. Anfänglich läuft es ganz gut. Ein alter beruflicher Kontakt, den zufällig eine Konferenz in die Stadt führt, möchte sich mit mir auf einen Kaffee treffen. Doch je länger ich darüber nachdenke, desto unsicherer werde ich. Denn ich starte gerade neu und er hat sehr viel Erfahrung in seinem Job. Worüber sollen wir reden? Werde ich was sagen, was besonders dämlich rüberkommt? Was ist, wenn ich mir meinen Kaffee statt in den Mund auf die Bluse schütte? Auch in so einem Fall kann man sich auf ChatGPT verlassen. Ich schildere dem Bot mein Problem. Er reagiert sofort mit Verständnis, schlägt mir 3-4 Themen vor, die ich besprechen könnte und bietet an, mir noch ein Gesprächsskript für den Einstieg zu schreiben, damit ich nicht stumm wie ein Fisch am Tisch sitze und hoffe, dass mein Gegenüber etwas sagt. Ähnlich wie in einem kostenpflichtigen Videospiel oder in sozialen Netzwerken sind LLMs wie ChatGPT mittlerweile darauf trainiert, Dich im Gespräch zu halten. Nahtlos an das Skript für den Einstieg schließt sich die Frage an, ob er mir nicht noch ein paar Beispielsätze für die Verabschiedung schreiben soll. Auf meinen Hinweis hin, dass mir der Abschied immer etwas schwer fällt, reagiert er mit einer Ermahnung „Das geht vielen so 😊 – ein Gespräch elegant zu beenden ist fast wichtiger als der Anfang, weil Du im Gedächtnis bleibst.“ Gottseidank hat er auch gleich drei Varianten parat, die ich zum Schluss bringen könnte. Danach fasst er alles nochmal zusammen und generiert mir einen kleinen Stichwortzettel für die Hosentasche. Und auch sonst ist ihm menschliches nicht allzu fern. „Willst Du, dass ich Dir noch ein paar allgemeine Smalltalk-Notanker (2–3 neutrale Themen) mitgebe, falls das Gespräch mal stockt?“. Ja, das kennen wir alle. Diese Lücke im Gespräch, die von Fachleuten gern mit „Man muss Stille auch mal aushalten“ kommentiert wird, was aber in der Realität wenig hilfreich ist. Wenn ich als Berlinerin andere Berliner:innen treffe, kann man immer über den Berliner Immobilienmarkt sprechen, ein komplexes und tiefgründiges Thema, aber für Menschen von auswärts ist es schon hilfreich, ein paar Stichwörter auf Halde zu haben. Wobei ChatGPT während des Trainings offensichtlich auch einigen Kommunikationsexperten begegnet ist, denn er rät mir noch: „Kleine Pause zulassen → Schweigen ist oft kürzer, als es sich anfühlt, und es füllt sich meist von selbst.“ Es ist eine banale Feststellung, aber: ChatGPT hat kein Bewusstsein. Der Bot denkt nicht, dass ich mich doof anstelle, weil er gar nicht denkt. Mir hat es sehr geholfen, meine Bedenken auszusprechen. Natürlich, so könnte man argumentieren, wären mir alle diese Dinge vermutlich selbst eingefallen, wenn ich darüber nachgedacht hätte. Aber warum soll man sich von einem Chatbot nicht die Arbeit abnehmen lassen, die einen von der eigentlichen Arbeit abhält?